推薦：做論壇有感：一個(gè)人做，真的好難
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徐德川是北京庇利積臣門診部的醫(yī)務(wù)總監(jiān),這是一家去年10月被愛康收購的醫(yī)療中心。徐德川本人擁有澳大利亞的行醫(yī)執(zhí)照,熟悉國內(nèi)外不同的醫(yī)療體制狀況。

　"鼠標(biāo) 水泥"的新故事腳本

在找到自己的位置之后,擺在愛康面前的問題是:在醫(yī)院、愛康、客戶的鏈條上,愛康是否有足夠的資源支持自己成為鏈主,進(jìn)而更好地匹配鏈條兩端的供需?

2003年10月,據(jù)說是在一趟飛往重慶的飛機(jī)上,在看到雜志上描繪的白領(lǐng)女性寫健康日記的故事后,張黎剛堅(jiān)定了"為客戶治理健康檔案"的想法。4個(gè)月后,愛康成立。

對客戶的整合相當(dāng)順利。早期,通過"B2B2C"的方式,愛康迅速積累起大量的客戶,即,與跨國公司或保險(xiǎn)公司等企業(yè)客戶合作,為它們的員工或客戶提供健康治理。而針對個(gè)人用戶,以互聯(lián)網(wǎng)為平臺,愛康也提供健康評估、體檢,甚至是嬰兒成長等服務(wù)。今天,愛康稱,其會員數(shù)已高達(dá)100多萬。

但醫(yī)療資源的整合并不如預(yù)期般樂觀。最初,在沒有任何線下實(shí)體醫(yī)院的情況下,愛康唯一的選擇就是與其它醫(yī)院達(dá)成合作關(guān)系,以獲得一定的掛號、就診的優(yōu)先權(quán)。

但是,"和旅游產(chǎn)業(yè)不同,醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)不是完全市場化,同醫(yī)院的合作比預(yù)期的要慢。"因?yàn)?在中國,大醫(yī)院從來不愁沒有病人上門,一家"第三方"健康治理機(jī)構(gòu)帶來的客戶,似乎不是那么重要。

愛康需要解決的是,如何"讓愛康變成醫(yī)院不可或缺的合作伙伴"?

最初,愛康試圖通過幫醫(yī)院做流程治理,將觸角伸到醫(yī)院內(nèi)部。比如,承擔(dān)醫(yī)院部分的呼叫中心功能,幫助一些醫(yī)院進(jìn)行病患檔案治理,等等。但張黎剛很快發(fā)現(xiàn),在醫(yī)療資源奇貨可居的情勢下,想要成為醫(yī)院倚重的合作伙伴,并非一日之功。而他并不是一個(gè)十分有耐心的人。

他意識到,在中國,一家健康治理機(jī)構(gòu),假如沒有任何自己的醫(yī)院,單靠整合外部醫(yī)療資源,是沒有核心競爭力的。

2006年10月,雖然已經(jīng)"與300多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立了合作網(wǎng)絡(luò)",愛康還是邁出了整合線下醫(yī)院的第一步。它的第一個(gè)獵物則是位于北京日壇東路使館區(qū)的一家涉外醫(yī)院——北京庇利積臣門診部。

這是一家來自香港主要提供口腔醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)院。但今天,它正在從"單一的口腔服務(wù)中心"向一個(gè)"多元化的醫(yī)療中心"轉(zhuǎn)型,增加了兒科和婦科門診。并且,它還將是愛康體檢服務(wù)的提供方。

顯然,張黎剛對于"平臺"有了新的理解。"前幾天,我讀到一篇關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)投資的文章,說到在服務(wù)業(yè)中,'水泥 鼠標(biāo)'的模式不會成功,只有'鼠標(biāo) 水泥'的方式才可能成功。我覺得很有道理。'鼠標(biāo) 水泥'就是說,我先有一個(gè)平臺了,有一定量的用戶后,再去收購線下的機(jī)構(gòu),這時(shí)馬上就會產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的收入。"

　　在第一單收購?fù)瓿芍��?張黎剛又將奔向上海,在那里,他盯上一家覆蓋華東、華南市場的體檢服務(wù)機(jī)構(gòu)。

而資金應(yīng)該不是問題。除了張黎剛等人創(chuàng)業(yè)時(shí)投入的2000萬人民幣,2005年融得的500萬美元,"最近還有3000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資要進(jìn)來"。更為重要的是,愛康稱,其已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

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現(xiàn)在回頭來寫WEB2.0是什么看似有點(diǎn)太晚了，究竟這個(gè)東西從04年就開始逐漸隨著BLOG在互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)而被大家所關(guān)注，但是隨著WEB2.0網(wǎng)站的大批死亡，VC從早期的狂