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騰訊很低調(diào)的推了一個B2C模式衍生產(chǎn)品

在互聯(lián)網(wǎng)上做零售，特別是B2C的模式做零售，究竟要不要做庫存？開始的時候，這個問題是有爭議的。

1999年，華裔美國人托尼謝和斯威姆合作，成立了賣鞋的Zappos網(wǎng)站。斯威姆最初的設想是，Zappos網(wǎng)站應該是一家沒有庫存的網(wǎng)站，它在獲得客戶的訂單之后，就及時將訂單轉交給鞋類生產(chǎn)商或者供應商，在不涉及庫存的條件下運作，輕松地獲得豐厚利潤。后來這條路證明走不通，當時公司負責采購的經(jīng)理人事后回憶說：生產(chǎn)商或者供應商不愿意將自己的品牌交給一家還在創(chuàng)業(yè)中間的網(wǎng)站打理，在他最初接觸的100家企業(yè)中，似乎只有3家表示感興趣。以后感興趣的企業(yè)雖然有了增加，但是根本不足以滿足客戶馬上供貨的要求。

于是，Zappos網(wǎng)站在一開始幾乎賣不出鞋子去。即便來了一些訂單，每10份訂單中就有一份訂單不能履行，主要是商品脫銷，沒有庫存。這種脫銷的實際情況是，生產(chǎn)商、供應商對網(wǎng)上零售的目標不同，他們只是想通過網(wǎng)站零售一些換季剩下的尾貨。客戶原本以為在網(wǎng)上購貨會享受到充分選擇商品的自由，但是結果根本不是這樣。

網(wǎng)站的情況越來越糟。1999年網(wǎng)站基本沒有銷售，2000年只賣出了160萬美元。托尼謝介紹，“那時我們每天都想著可能破產(chǎn)。”這個時候，托尼謝展現(xiàn)出了他的企業(yè)家精神，他從富國銀行獲得了600萬美元的最高借貸額，用來支持網(wǎng)站。

托尼謝決定改變思路。為了擴大商品種類，Zappos開始有了自己的庫存。這個決策馬上得到消費者的支持，庫存使顧客的訂單獲得及時的響應，顧客開始積極起來。這種情況馬上反饋并啟迪了兩位創(chuàng)業(yè)者，托尼謝意識到這是顧客在教育我們應該如何建立網(wǎng)上業(yè)務。 托尼謝開始明白，自己需要深入?yún)⑴c到產(chǎn)業(yè)鏈中去，而不是逃避生產(chǎn)鏈。當時有四分之三的訂單通過公司自己的庫存得到了履行，另外四分之一需要生產(chǎn)商和供應商來完成，但是托尼謝放棄了這些單子。

Zappos開始建立倉庫，而且對客戶承諾四天內(nèi)可以送達。為了做到這一點，他們把倉庫搬到了UPS快遞公司的機場附近，UPS快遞公司的服務以安全和快捷著稱，緩解了在網(wǎng)上購物的顧客的焦急情緒。雖然Zappos對客戶承諾四天內(nèi)送達，但是通常情況下，顧客第二天就可以收到他們訂購的鞋。托尼謝希望，這一策略可以贏得顧客的“哇”的尖叫，超越顧客期望就意味贏得了口碑。

現(xiàn)在，Zappos網(wǎng)站和當初的理念完全不一樣了，它已經(jīng)有了驚人的備貨數(shù)量。2006年在Zappos的網(wǎng)站上有超過500個品牌10萬多種的鞋子。2007年又增加了500多個品牌。網(wǎng)站在內(nèi)華達州和肯塔基州擁有兩個倉庫，規(guī)模是17個足球場，有400多萬件貨品，超過1500個不同的品牌。倉庫面積達到90萬平方英尺，員工為1600人。

在備貨上，Zappos網(wǎng)站爭取和線下的實體店開展全面的競爭。本案例另外一位作者美國的Scott 先生說，他多次光臨Zappos公司的網(wǎng)站，在首頁上，美國的、歐洲的、全世界的品牌鞋，網(wǎng)站里幾乎都有。這些品牌的Loge四個一組整齊排列，一直拖到很后面。

剖析Zappos網(wǎng)站的案例，我們可以對B2C網(wǎng)站究竟要不要建立庫存做一個總結了。之前，C2C被認為可以規(guī)避倉儲和配送等麻煩，現(xiàn)在人們認識到，網(wǎng)絡上的商業(yè)不是去建設想象中的完美的商業(yè)模式，而是不斷提升客戶體驗，根據(jù)客戶的體驗來決定取舍�；ヂ�(lián)網(wǎng)并不是要規(guī)避倉儲的方式，而是要用電子技術更好管理倉儲。Zappos網(wǎng)站現(xiàn)在同時經(jīng)營著一個折扣網(wǎng)站6pm，專門銷售滯銷商品。如果我們將交易環(huán)節(jié)首先考慮是滿足客戶體驗，同時盡可能納入降低成本這樣一個目標，就有更多機會來改善顧客滿意度。

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做網(wǎng)站也有幾年時間了，剛開始給別人建網(wǎng)站、搞推廣，但一直不知道自己搞點什么網(wǎng)站，分類信息站、兼職站、廣告站、小說站都基本搞過一直沒有堅持下去，一晃也好幾年也就過去了，總感覺自己雖然屬于網(wǎng)絡但始終沒有根，一直不穩(wěn)定。 今年一個偶然的機會幫一個