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有些事，做錯(cuò)了還可以重新來(lái)過(guò)，但生命中每個(gè)階段的抉擇，都只能有一次。一旦決定了方向，就不要后悔，要勇往直前!

大公司谷歌是如何招到招到最優(yōu)秀的人才的?

對(duì)于公司管理者而言，工作中最重要的事情是招聘人才。谷歌的管理者對(duì)每位面試者的態(tài)度都是一絲不茍的。無(wú)論面試者應(yīng)聘的是初級(jí)軟件工程師還是高級(jí)總經(jīng)理，谷歌的面試官都會(huì)認(rèn)真投入時(shí)間和精力，盡其所能地為谷歌引入頂尖人才。谷歌深信，在招聘上做的投資將會(huì)是你做的最好的投資。谷歌究竟是如何將全球最優(yōu)秀的人才都招致麾下的呢?本文將帶你一窺谷歌的招人秘訣。

(一)羊群效應(yīng)

優(yōu)質(zhì)人才組成的團(tuán)隊(duì)不僅能做出令人滿意的成績(jī)，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。頂尖的團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)羊群，也就是說(shuō)，人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個(gè)優(yōu)質(zhì)人才，就會(huì)有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過(guò)來(lái)。谷歌以頂尖的環(huán)境和設(shè)施而著稱，但多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，并不是看中了谷歌的各種讓人艷羨的福利，而是因?yàn)橄肱c頂尖的創(chuàng)意精英共事。

“羊群效應(yīng)”其實(shí)是一把雙刃劍：雖然A級(jí)人才大多會(huì)招聘A級(jí)人才，但B級(jí)人才卻不僅會(huì)聘B級(jí)人才，還會(huì)招來(lái)C級(jí)和D級(jí)人才。所以，如果你在標(biāo)準(zhǔn)上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級(jí)人才，那么很快你的企業(yè)中就會(huì)出現(xiàn)B級(jí)、C級(jí)甚至D級(jí)員工。羊群效應(yīng)可能對(duì)企業(yè)大有裨益，也可能對(duì)企業(yè)造成毒害，其威力在由創(chuàng)意精英組成的新企業(yè)中尤為明顯。在這種情況下，每位員工對(duì)企業(yè)的影響力被相對(duì)放大，且最早進(jìn)入企業(yè)的員工影響力更加突出。另外，當(dāng)你把優(yōu)秀的員工聚集在一起時(shí)，你就為他們創(chuàng)造了共享靈感、為實(shí)現(xiàn)靈感而齊心協(xié)力的環(huán)境。情況通常如此，但在早期尤為突出。

精心策劃可以營(yíng)造出良性的羊群效應(yīng)。“你很棒，我們就招你了。” 這是句吸人眼球的谷歌早期招聘語(yǔ)，其設(shè)計(jì)初衷就是讓新員工產(chǎn)生“好啊，這家公司想要我，我也挺想加入其中!”的想法。雖然谷歌的招聘標(biāo)準(zhǔn)非常高，但這句招聘語(yǔ)不僅沒(méi)有讓求職者對(duì)谷歌望而卻步，反而成為吸引全球求職者的一個(gè)招募手段。

這個(gè)忠告在招聘產(chǎn)品部門(mén)人員時(shí)尤其適用，因?yàn)檫@些人非常容易影響其他員工。在產(chǎn)品人員的招聘過(guò)程中務(wù)必嚴(yán)格把關(guān)，如果你能確保產(chǎn)品這一企業(yè)核心部門(mén)的人員的質(zhì)量，這種卓越的質(zhì)量便會(huì)感染其他團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)急速發(fā)展帶來(lái)的喧囂中，人們往往難免在質(zhì)量上妥協(xié)，而你的目標(biāo)就是在招聘上嚴(yán)格把關(guān)，絕不妥協(xié)。

(二)招聘學(xué)習(xí)型人才

請(qǐng)務(wù)必雇用那些比你聰明的人。對(duì)于這個(gè)忠告，你遵守得如何呢?這個(gè)忠告今天仍然適用，但不是因?yàn)楸砻嬖���。毋庸置疑，聰明人博學(xué)多識(shí)，因此要比那些資質(zhì)稍遜的人更容易做出成績(jī)。但是，我們希望你在招聘時(shí)不要太看重應(yīng)聘者掌握了多少知識(shí)，而要重視他們尚未開(kāi)發(fā)的潛力。

想要衡量人們對(duì)變化的處理能力如何，智慧是一個(gè)絕好的指標(biāo)。但是，智慧并非唯一的判斷標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)識(shí)許多聰穎過(guò)人的人，在面對(duì)變幻莫測(cè)的“過(guò)山車(chē)”時(shí)，他們卻選擇乘坐自己熟悉的“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)杯”。面對(duì)那些令人揪心的上下顛簸，他們只會(huì)一味地選擇規(guī)避;換句話說(shuō)，他們選擇了逃避現(xiàn)實(shí)。理想的應(yīng)聘者都是那些勇于乘坐過(guò)山車(chē)且學(xué)習(xí)不輟的人。這些“學(xué)習(xí)型動(dòng)物”不僅有處變不驚的智慧，也有樂(lè)于享受變化的心態(tài)。

心理學(xué)家卡羅爾·德韋克用另一種方式來(lái)形容這種人，她說(shuō)這種人擁有所謂的“成長(zhǎng)型思維模式”。 如果你覺(jué)得你已經(jīng)定型，那么無(wú)論環(huán)境如何，你都會(huì)一次又一次地重蹈覆轍。但如果你擁有成長(zhǎng)型思維模式，你就會(huì)相信，經(jīng)過(guò)努力，你的個(gè)性是能夠培養(yǎng)和改變的。你能夠改變自己，也能夠適應(yīng)環(huán)境;實(shí)際上，在不得已的情況下，你反而能更好、更自如地做出改變和適應(yīng)。如果你的思維模式是成長(zhǎng)型的，你就會(huì)為自己擬定“學(xué)習(xí)目標(biāo)” ，這些目標(biāo)會(huì)鼓勵(lì)你勇于挑戰(zhàn)，而不會(huì)因提出愚蠢問(wèn)題或給出錯(cuò)誤答案而惴惴不安。之所以不因此而擔(dān)憂，是因?yàn)槟闶呛脤W(xué)的動(dòng)物，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這有助于你積累更多的知識(shí)、攀登更高的山峰。

多數(shù)人在為某一職位招聘員工時(shí)，會(huì)尋找曾經(jīng)在這個(gè)職位上有過(guò)良好業(yè)績(jī)的人。但是靠這種方法是找不到學(xué)習(xí)型人才的。隨便找一份招聘廣告細(xì)讀，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何職位的選人標(biāo)準(zhǔn)中，“相關(guān)經(jīng)驗(yàn)”這一項(xiàng)都排在前面。偏重專(zhuān)業(yè)而忽視智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行業(yè)更是如此。世界上每個(gè)行業(yè)以及每項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展瞬息萬(wàn)變，你正在為之物色人員的職位自然也會(huì)變化。昨日的微件明日就會(huì)過(guò)時(shí)，在這種變動(dòng)的背景下，雇用專(zhuān)家會(huì)留下隱患。本來(lái)被視為優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，會(huì)讓專(zhuān)家在解決問(wèn)題的過(guò)程中帶有偏見(jiàn)，也會(huì)讓他們難以接受由新洞見(jiàn)支持的創(chuàng)新解決方案。而聰明的通才不存在偏見(jiàn)，因此能夠自如地審視各種各樣的解決方案，并從中篩選出最好的對(duì)策。

把學(xué)習(xí)型人才招入公司之后，請(qǐng)讓他們繼續(xù)學(xué)習(xí)。為每位員工創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)新東西的機(jī)會(huì)，即便是不能為公司帶來(lái)直接利益的技能和經(jīng)驗(yàn)也要讓他們接觸，然后，鼓勵(lì)他們把所學(xué)的東西付諸實(shí)踐。真正的學(xué)習(xí)型動(dòng)物樂(lè)意利用各種培訓(xùn)和機(jī)遇來(lái)充實(shí)自己，因此，這樣的要求對(duì)他們而言并不苛刻。但對(duì)于那些不喜歡嘗試的人就要多加注意了：或許，他們并不是你認(rèn)為的學(xué)習(xí)型人才。

(三)要客觀地評(píng)價(jià)人才

我們常聽(tīng)到有人說(shuō)，想找那種可以一起小酌一杯的人共事。其實(shí)，我們辦事最有效率的一些同事，恰恰是我們最不想一起把酒言歡的人。和不喜歡的人共事不可避免，因?yàn)橐患夜�司的全體員工不應(yīng)該千篇一律，千篇一律恰恰是失敗的溫床。要想避免目光短淺，聽(tīng)到各不相同的觀點(diǎn)是你最好的法寶。

我們可以把話題扯到一個(gè)“政治正確”的方向上，大談保持人員在種族、性取向、身體條件以及所有其他特征上的多樣性。但是，如果僅僅以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，招聘多樣化人才的做法便更顯正確了。擁有不同背景和世界觀的人可以帶來(lái)課本上學(xué)不到的洞見(jiàn)。如果把這些人集結(jié)在同一個(gè)工作環(huán)境中，眾人匯集而成的眼界之寬廣，是千金也換不來(lái)的。

優(yōu)秀人才的行為舉止往往不拘一格。在準(zhǔn)備面試時(shí)，請(qǐng)務(wù)必在進(jìn)門(mén)前把你的偏見(jiàn)拋到一邊， 集中注意力，看看應(yīng)聘者是否擁有成功和超越所必備的激情、智慧以及個(gè)性吧。

把人才招進(jìn)來(lái)之后，這些法則同樣適用于人才的管理。就像招聘過(guò)程一樣，管理人才也應(yīng)將打造任人唯賢的環(huán)境作為唯一目標(biāo)，因此，對(duì)業(yè)績(jī)的管理也應(yīng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。我們無(wú)法強(qiáng)迫自己摒除對(duì)性別、種族以及膚色等因素的偏見(jiàn)，因此我們應(yīng)建立以事實(shí)為準(zhǔn)的客觀方式來(lái)評(píng)判人才。這樣最優(yōu)秀的人才無(wú)論長(zhǎng)相如何，無(wú)論來(lái)自哪里，都能在企業(yè)中大顯身手。

(四)加大光圈甄才

理想的人選就在那里。他們擁有激情和智慧，為人正派、視角獨(dú)特。那么，你該如何找到他們并將他吸引到你的團(tuán)隊(duì)中來(lái)呢?這個(gè)鏈條上共有四個(gè)缺一不可的環(huán)節(jié)，分別是：物色、面試、錄用、談?wù)摯�遇�?/p>

讓我們從物色開(kāi)始說(shuō)起，在這一環(huán)，你需要先勾勒出心目中的人選類(lèi)型。谷歌把這個(gè)過(guò)程稱作“加大光圈”。所謂“光圈，”就是相機(jī)上一個(gè)允許光線進(jìn)入內(nèi)感光面以捕捉畫(huà)面的裝置。一般招聘主管的“光圈”非常小，他們只會(huì)考慮那些在某些領(lǐng)域擁有一定頭銜的人，也就是那些無(wú)疑能夠出色完成當(dāng)前工作的人。然而，有洞見(jiàn)的管理者會(huì)把光圈調(diào)大，將那些被一般標(biāo)準(zhǔn)排除在外的人也納入考慮范圍。

比如，有一家公司以人才濟(jì)濟(jì)而名聲在外，你偏偏喜歡挖他們的墻腳。這家公司知道你在覬覦他們的員工，于是便設(shè)下了重重障礙。但如果你能把光圈調(diào)大，去物色一些不僅今天能完成工作，明天也能把工作做好的人，你就能挖掘出一些精英之才，或許還能為這些人提供他們當(dāng)前的雇主無(wú)法提供的機(jī)遇。有的工程師想加入產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)，卻無(wú)法從自己的團(tuán)隊(duì)脫身;有些產(chǎn)品經(jīng)理想做銷(xiāo)售，卻苦于沒(méi)有空缺……如果你愿意冒險(xiǎn)鼓勵(lì)人才去嘗試他們從未挑戰(zhàn)過(guò)的任務(wù)，你就能得到一些非凡的俊才。這些俊才之所以愿意加入你的團(tuán)隊(duì)，也正是因?yàn)槟阍敢饷半U(xiǎn)任用他們。他們的加入，則會(huì)引來(lái)更多勇于挑戰(zhàn)自我的人。

舉例來(lái)說(shuō)，如果你想招聘一位軟件工程師，而你所有的軟件編碼都是使用同一種計(jì)算機(jī)語(yǔ)言寫(xiě)成的，這并不意味著你只能尋找精通這種語(yǔ)言的專(zhuān)家。你應(yīng)該排除編程語(yǔ)言的限制，聘用你能找到的頂尖工程師，因?yàn)椴还苁荍ava、C、Python還是Go ，最優(yōu)秀的工程師都能做到融會(huì)貫通。一旦編程語(yǔ)言更新?lián)Q代，你聘用的工程師會(huì)比任何人都更適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變。

將應(yīng)聘者的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，不失為“加大光圈”的有效方法。最優(yōu)秀的人才通常是那些職業(yè)生涯處在上升階段的人，因?yàn)槿绻�順著他們的職業(yè)趨勢(shì)向前推，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們非常有潛力獲得成長(zhǎng)和成功。經(jīng)驗(yàn)豐富、能力超凡的人有不少都處于瓶頸期，對(duì)于這些人，你雖然能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)出他們所能取得的成績(jī)(這是好的一面)，而他們卻不大可能再做出令人耳目一新的創(chuàng)舉了(這是壞的一面)。但是，年齡與職業(yè)趨勢(shì)之間未必相關(guān)，我們這條有關(guān)職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)則也有例外，比如對(duì)于創(chuàng)業(yè)者以及不遵循傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑的人，這些問(wèn)題值得重視。

隨著你在企業(yè)中地位的提升，想加大你的“光圈”也會(huì)變得難上加難。雇用高層員工時(shí)，我們往往會(huì)以工作經(jīng)驗(yàn)作為評(píng)判的基礎(chǔ)。不可否認(rèn)，經(jīng)驗(yàn)確實(shí)非常重要，但科技已經(jīng)使得當(dāng)今多數(shù)行業(yè)環(huán)境充滿了變數(shù)，擁有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)已不再是成功的保證。在為高層職位物色人選時(shí)，許多企業(yè)都會(huì)過(guò)于看重相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)際上，他們應(yīng)該把注意力放在創(chuàng)意精英的能力上。

加大光圈的做法會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)甚至?xí)��?dǎo)致一些失敗。在剛起步的時(shí)候，招聘初出茅廬但稟賦過(guò)人的人才，要比招聘那些不甚出眾但身經(jīng)百戰(zhàn)的人更有風(fēng)險(xiǎn)。招聘負(fù)責(zé)人或許不愿意把這些損失歸咎于自己，但為了企業(yè)的整體利益，他們必須拋卻顧慮。招聘那些才華橫溢的通才，會(huì)讓企業(yè)受益良多。

(五)全員出動(dòng)招募人才

很多人都認(rèn)識(shí)那種履歷光鮮的人：攀登過(guò)喬戈里峰，是奧林匹克級(jí)的曲棍球手，出版過(guò)一本備受贊譽(yù)的小說(shuō)，剛剛舉辦過(guò)一場(chǎng)美術(shù)展，成立過(guò)一家非營(yíng)利組織，能說(shuō)4種語(yǔ)言，擁有3項(xiàng)專(zhuān)利，用業(yè)余時(shí)間編寫(xiě)了廣受好評(píng)的應(yīng)用程序，擔(dān)任樂(lè)隊(duì)主音吉他手，跟最火的明星同臺(tái)共舞。如果你身邊有這么一個(gè)人，那么與你共事的人都很可能認(rèn)識(shí)這么一個(gè)人。可是，你為什么只讓招聘官來(lái)負(fù)責(zé)招聘工作呢?如果公司里的每個(gè)人都認(rèn)識(shí)一個(gè)奇才，為什么不把招募奇才的任務(wù)交給每個(gè)人呢?

要建立一種成功的招聘文化，讓杰出人才源源不斷地來(lái)到公司，你就需要理解招聘官在物色應(yīng)聘者這項(xiàng)工作中所扮演的角色。一個(gè)提示：物色人才不只是招聘官的事。不要誤解：我們喜歡優(yōu)秀的招聘官，終日和他們打交道，欣賞他們明察秋毫的眼力和辛苦的付出。但是，物色人選人人有責(zé)，這個(gè)洞見(jiàn)需要滲透到企業(yè)深層。招聘官管理招聘流程，但人人都應(yīng)參與到招聘工作中來(lái)。

對(duì)于小型企業(yè)而言，全員參與招聘非常自然，因此并不困難。然而，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，管理者會(huì)更加關(guān)心人員的分配，卻會(huì)對(duì)接管職務(wù)的具體人選有所忽略。他們常常會(huì)把“為人員分配而糾結(jié)”掛在嘴邊，卻不常談到“如何尋找精英之才”。因?yàn)檎胰酥皇钦衅腹俚穆氊?zé)?答案明顯是否定的。過(guò)于依賴招聘官，會(huì)讓招聘官不再百里挑一地尋找精英人才，而安于拿平庸之輩甚至無(wú)用之才來(lái)充數(shù)。因?yàn)橐坏┓稿e(cuò)，承擔(dān)損失的不是招聘官本人，而是企業(yè)。另一方面，人才濟(jì)濟(jì)的企業(yè)很容易在人員規(guī)模上翻倍。就像拉里常常告訴我們的，每位員工只需引薦一位俊才，這個(gè)目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)了。如果你把招聘的責(zé)任完全委派給他人，招聘質(zhì)量也會(huì)隨之降低。

要把招募人才納入每位員工的職責(zé)，并進(jìn)行評(píng)估。統(tǒng)計(jì)每個(gè)人舉薦的人數(shù)和帶來(lái)參加面試的應(yīng)聘者人數(shù);評(píng)估員工填寫(xiě)面試反饋表的效率;鼓勵(lì)員工為招聘出力，并記錄員工參與招聘活動(dòng)的頻率。然后，在評(píng)估業(yè)績(jī)和提拔員工時(shí)將這些數(shù)據(jù)作為參考。招聘是所有人的工作，因此，也該按此洞見(jiàn)評(píng)估員工。

(六)面試是最重要的技能

你對(duì)招聘的要求越高，面試的過(guò)程就越重要，也越富有挑戰(zhàn)性。面試比簡(jiǎn)歷更能說(shuō)明問(wèn)題，因?yàn)橥ㄟ^(guò)面試，你可以對(duì)應(yīng)聘者有一個(gè)真正的了解。一個(gè)人的簡(jiǎn)歷可以告訴你，此人曾在一所名校主修計(jì)算機(jī)科學(xué)，不僅成績(jī)優(yōu)異，還是田徑隊(duì)員。但通過(guò)面試你卻能發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人其實(shí)是一個(gè)幾年都沒(méi)有什么創(chuàng)見(jiàn)的平庸之輩。

對(duì)于商務(wù)人士而言，最重要的技能是面試技巧�？峙聸](méi)有人在管理類(lèi)書(shū)籍或MBA課堂上接觸過(guò)這個(gè)洞見(jiàn)，在談到成功時(shí)，CEO、教授以及投機(jī)資本家們總會(huì)大談人才至上，而關(guān)于如何挖掘出色的人才，他們卻閉口不談。他們總是空談理論，但做企業(yè)需要實(shí)踐。在實(shí)踐中，你的職責(zé)就是要在有限的時(shí)間以及人為設(shè)置的環(huán)境中辨識(shí)出應(yīng)聘者的優(yōu)勢(shì)。這需要一套獨(dú)特而高深的技巧，實(shí)際上，掌握這套技巧的人可謂鳳毛麟角。

如果被問(wèn)及“你工作中最重要的事情是什么?”，人們的第一反應(yīng)大多是“開(kāi)會(huì)”。不可否認(rèn)，我們的大部分工作時(shí)間的確花在了開(kāi)會(huì)上。開(kāi)會(huì)有一個(gè)好處：你在企業(yè)“食物鏈”上的位子越高，你就越不用在會(huì)議的準(zhǔn)備上下功夫了。會(huì)議的準(zhǔn)備工作自會(huì)有下屬去承擔(dān)，而企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)只需聆聽(tīng)和點(diǎn)頭就行了。會(huì)議結(jié)束后，下屬帶著各自的任務(wù)離席，而你則一身輕松地去趕下一場(chǎng)會(huì)議。

要想成功組織面試，就必須做好準(zhǔn)備。無(wú)論你是資深高管還是剛?cè)肼毜闹�理都是如��。要成為一名合格的面試官，�?duì)職位的理解和對(duì)應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷的閱讀自不必說(shuō)，不過(guò)最重要的，是要細(xì)心斟酌你的面試問(wèn)題。首先要做些研究，對(duì)應(yīng)聘者的身份和業(yè)績(jī)加以了解。瀏覽應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷，看看這個(gè)人之前做過(guò)什么工作，然后用谷歌搜索引擎搜集有關(guān)應(yīng)聘者及其業(yè)績(jī)的相關(guān)信息。這么做，并不是為了搜出應(yīng)聘者在狂歡節(jié)上的醉酒照，而是要對(duì)此人形成一個(gè)印象，看看他到底是不是個(gè)有趣的人。接下來(lái)，把搜集到的有關(guān)應(yīng)聘者以往業(yè)績(jī)的信息運(yùn)用在面試過(guò)程中，加深你對(duì)此人的了解。必須要用富有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題來(lái)調(diào)動(dòng)應(yīng)聘者的積極性：你上一次經(jīng)手的項(xiàng)目遇到了什么樣的阻力?你需要識(shí)別出你對(duì)面的人到底是“雞蛋”還是“石頭”，是弄潮兒還是應(yīng)聲蟲(chóng)。

你的目標(biāo)不是要進(jìn)行一次禮貌的談話，而是找到此人的局限，即便如此，面試過(guò)程也不應(yīng)太過(guò)緊張。最理想的面試過(guò)程，就像友人之間的知性對(duì)話(比如“你現(xiàn)在在讀哪些書(shū)?”)。你的問(wèn)題應(yīng)該深刻而廣泛，問(wèn)題的答案應(yīng)是開(kāi)放的，以此來(lái)試探出應(yīng)聘者的思維模式，且要留出反駁的余地，這樣你就可以看看應(yīng)聘者是如何捍衛(wèi)和維護(hù)自己的觀點(diǎn)的。讓不同的應(yīng)聘者回答同樣的問(wèn)題不失為一種好方法，這樣，你就可以對(duì)他們的答案有總體的把握了。

在問(wèn)及應(yīng)聘者的背景信息時(shí)，不要只讓對(duì)方干巴巴地復(fù)述自己的經(jīng)歷，而是要讓對(duì)方分享從經(jīng)歷中獲得了什么樣的領(lǐng)悟。鼓勵(lì)對(duì)方展示自己的思想，而不是老拿簡(jiǎn)歷說(shuō)事兒。要想了解對(duì)方的思想，“你經(jīng)歷過(guò)哪些出乎意料的事情?”這個(gè)問(wèn)題不失為一個(gè)好的引子。因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題與一般的面試問(wèn)題有所不同，是應(yīng)聘者始料未及的，這樣，他們就不能用事先擬好的答案來(lái)應(yīng)付，而必須稍微換個(gè)角度來(lái)審視自己的經(jīng)歷了。“你是怎么支付大學(xué)學(xué)費(fèi)的?”“從你的網(wǎng)頁(yè)歷史記錄里，我能得到哪些從你的簡(jiǎn)歷上得不到的信息?”這些問(wèn)題都能讓你對(duì)應(yīng)聘者有更深入的了解，因此都是好問(wèn)題。除此之外，這些問(wèn)題還非常具體，可以幫你判斷對(duì)方對(duì)問(wèn)題的傾聽(tīng)能力以及組織答案的能力。

面試中，情景問(wèn)題往往很有幫助，這些問(wèn)題尤其可以讓你看到較為資深的應(yīng)聘者給下屬分派任務(wù)的方式以及是否信任下屬，因此比較適于向資歷較深的應(yīng)聘者提出。比如：“當(dāng)你遭遇危機(jī)，或是需要做出一個(gè)重大決斷的時(shí)候，你會(huì)怎么應(yīng)對(duì)?”這樣的問(wèn)題，可以讓你看出對(duì)方是那種“自己動(dòng)手，豐衣足食”的類(lèi)型，還是喜歡依靠他人幫助的類(lèi)型。前一類(lèi)型的人比較容易對(duì)下屬產(chǎn)生不滿，因此看重控制權(quán);后一種類(lèi)型的人則傾向于雇用優(yōu)秀人才，也更信賴自己的員工。如果對(duì)方給出的答案過(guò)于空泛，說(shuō)明此人對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)有所欠缺。應(yīng)聘者給出的答案應(yīng)該能引起你的興趣，至少也應(yīng)做到有的放矢。如果你得到的回答一聽(tīng)就是從營(yíng)銷(xiāo)報(bào)告中摘錄下來(lái)的，或只是在泛泛地復(fù)述一些常識(shí)，那么你面前的應(yīng)聘者就是個(gè)一般人，不擅長(zhǎng)深入地鉆研問(wèn)題。

在為組織面試做準(zhǔn)備的時(shí)候，不要忘了，應(yīng)聘者并不是唯一接受面試的人。一位能力過(guò)人的應(yīng)聘者在接受你的評(píng)估，同時(shí)也在對(duì)你進(jìn)行審視。如果你把面試剛開(kāi)始的幾分鐘時(shí)間用在閱讀應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷和東拉西扯上，這位正在考慮如何在幾個(gè)Offer之間做出選擇的應(yīng)聘者對(duì)你可能就不會(huì)有什么好印象。第一印象是雙向的，你在審視別人，別人也在審視你。

你不僅需要斟酌你提出的問(wèn)題，也要留意那些提出深刻問(wèn)題的應(yīng)聘者。這些在提問(wèn)時(shí)語(yǔ)出驚人的人充滿了好奇心，要比一般人更聰明、更靈活、更有趣，他們有自知之明，明白自己并非無(wú)所不知。這些創(chuàng)意精英特質(zhì)，不正是你苦苦求索的嗎?

想要擁有主持面試的技巧，唯有靠練習(xí)。因此，我們鼓勵(lì)年輕人抓住一切面試機(jī)會(huì)來(lái)鍛煉自己。一些人聽(tīng)取了我們的意見(jiàn)，但多數(shù)人還是更愿意把時(shí)間花在自己最重視的工作上，而沒(méi)有意識(shí)到我們委派給他們的這些主持面試的機(jī)會(huì)有多么可貴。想一想吧，你不僅能鍛煉一項(xiàng)最為重要的技能，還能拿到酬勞，除此之外，你不大可能成為應(yīng)聘者的上司，那么即便你看人看走了眼，也不會(huì)自食苦果。但任憑我們苦口婆心，他們還是聽(tīng)不進(jìn)去。要想讓員工主持面試，簡(jiǎn)直像拔牙一樣痛苦。

當(dāng)然，主持面試并不是人人在行，而那些不愿磨煉面試技巧的人是不會(huì)為此下功夫的。谷歌執(zhí)行一種名叫“面試官委員會(huì)”的模式，這支精英團(tuán)隊(duì)的成員不僅面試技術(shù)高超，而且還樂(lè)在其中，面試的主要任務(wù)就落在了他們肩上。想加入這支團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理不僅要接受面試技巧的培訓(xùn)，還需陪同面試官參加至少4次面試，才有主持面試的資格。一旦加入面試官委員會(huì)，就要接受一系列業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)判，包括主持面試的次數(shù)、可信度、反饋信息的質(zhì)量以及給出回復(fù)的速度。谷歌會(huì)公布評(píng)分，讓那些非團(tuán)隊(duì)成員“挑戰(zhàn)”現(xiàn)任面試官，表現(xiàn)更優(yōu)者甚至可以取而代之。換句話說(shuō)，得不到主持面試的機(jī)會(huì)本身就是一種懲罰。有了這種模式，面試不再是討厭的雜活兒，而成了少數(shù)人享受的特權(quán)，谷歌的面試質(zhì)量也得到了全面提升。

(七)將面試時(shí)間設(shè)為30分鐘

有誰(shuí)規(guī)定面試時(shí)間必須要持續(xù)一個(gè)小時(shí)?走進(jìn)面試現(xiàn)場(chǎng)幾分鐘，你往往就能判斷出應(yīng)聘者于這家公司和這項(xiàng)工作都不適合。誰(shuí)規(guī)定你必須要用毫無(wú)意義的閑聊苦挨到一個(gè)小時(shí)結(jié)束?這純屬浪費(fèi)時(shí)間。正因如此，谷歌的面試只有半個(gè)小時(shí)。多數(shù)面試都會(huì)以失敗告終，因此你應(yīng)該少在這些面試上浪費(fèi)時(shí)間，而大部分有能力的面試官只需半個(gè)小時(shí)就能判斷是否該給對(duì)方否決票了。如果應(yīng)聘者贏得了你的欣賞、讓你有繼續(xù)聊下去的欲望，那么你隨時(shí)可以再安排一次面試，或是當(dāng)下就拿出時(shí)間繼續(xù)聊。如果面試的時(shí)間緊迫，雙方就沒(méi)有時(shí)間閑扯家常，也無(wú)暇提沒(méi)有意義的問(wèn)題。這樣一來(lái)，面試雙方就能進(jìn)行一次實(shí)實(shí)在在的交流了。

許多公司的面試不僅時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，次數(shù)也過(guò)多。谷歌做了一些調(diào)查，在4次面試之后，面試官的人數(shù)每增加一位，只能為面試決策的準(zhǔn)確度帶來(lái)不到1%的提高。換言之，4次面試之后，每次額外面試所產(chǎn)生的增量成本都要大于額外的反饋信息對(duì)最終錄用決定帶來(lái)的價(jià)值。因此谷歌規(guī)定，每位應(yīng)聘者至多只能接受5位面試官的面試。

(八)自有主張

謹(jǐn)記：從面試官的角度來(lái)說(shuō)，面試的目的就是要形成自己的意見(jiàn)。這個(gè)意見(jiàn)不能模棱兩可，要么行，要么不行，面試官必須要有自己的明確立場(chǎng)。

要想讓別人有自己的主張，你就要讓他們意識(shí)到自己該對(duì)什么有所主張。做出是否錄用應(yīng)聘者的決斷自不必說(shuō)，除此之外，還需有人指導(dǎo)面試官如何做決斷。在谷歌，我們從四個(gè)方面對(duì)應(yīng)聘者做出評(píng)價(jià)，且保證不同領(lǐng)域的應(yīng)聘者在這四方面的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)一致。無(wú)論是銷(xiāo)售人員、財(cái)務(wù)人員還是工程人員，各類(lèi)創(chuàng)意精英無(wú)論在哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無(wú)論級(jí)別高低，都在這四方面取得了不俗的分?jǐn)?shù)。具體分類(lèi)如下：

領(lǐng)導(dǎo)力：我們想要知道，應(yīng)聘者在不同情形下是如何運(yùn)用手腕來(lái)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)團(tuán)隊(duì)還是機(jī)構(gòu)，甚至是沒(méi)有正式領(lǐng)導(dǎo)頭銜卻為團(tuán)隊(duì)的成功出力的事例，都可以包括在內(nèi)。

職務(wù)相關(guān)知識(shí)：我們尋找的是那種愛(ài)好廣泛、激情四射的人，而不是僅在單一領(lǐng)域富有造詣的人。我們也希望應(yīng)聘者具有幫助他們勝任新職位的經(jīng)驗(yàn)和背景。特別是在工程師的選拔過(guò)程中，我們會(huì)檢驗(yàn)應(yīng)聘者的編程能力以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。

一般認(rèn)知能力：比起成績(jī)單，我們更感興趣的是應(yīng)聘者的思維方式。我們常會(huì)突出一些與具體職務(wù)有關(guān)的問(wèn)題，來(lái)看看應(yīng)聘者是運(yùn)用怎樣的洞見(jiàn)來(lái)解決問(wèn)題的。

谷歌范：我們希望感知每位應(yīng)聘者的獨(dú)特之處，也希望他們能在谷歌這個(gè)平臺(tái)上大展宏圖。因此，我們會(huì)觀察應(yīng)聘者是否擁有不斤斤計(jì)較、敢于行動(dòng)、樂(lè)于合作的天性。

(九)設(shè)立招聘委員會(huì)

許多企業(yè)在面試上常犯的另一個(gè)錯(cuò)誤，就是將錄用的決定權(quán)交給用人部門(mén)的經(jīng)理。這種做法的問(wèn)題在于，企業(yè)人員的流動(dòng)性大，人才進(jìn)入公司之后，用人部門(mén)的經(jīng)理很可能只在幾個(gè)月或一兩年內(nèi)擔(dān)任新人的上司。除此之外，在辦事高效的組織中，你的同事要比你的上司重要得多。把錄用權(quán)交到一個(gè)一年后就與員工業(yè)績(jī)毫不相干的經(jīng)理手中實(shí)在太過(guò)草率了。

因此，谷歌特地成立了招聘委員會(huì)來(lái)做招聘決策。有了招聘委員會(huì)，無(wú)論你的身份地位如何，只要想雇用某人，就需要招聘委員會(huì)通過(guò)。委員會(huì)的決策以數(shù)據(jù)為根據(jù)，而不看誰(shuí)的關(guān)系硬或誰(shuí)說(shuō)話算數(shù)。進(jìn)入招聘委員會(huì)的首要標(biāo)準(zhǔn)是，一切以公司利益為出發(fā)點(diǎn)。委員會(huì)需要有一定數(shù)量的成員，以確保看問(wèn)題視角的全面，但同時(shí)也要對(duì)人員有所限制，確保辦事效率，因此，四五個(gè)成員的規(guī)模剛剛好。委員會(huì)在人員設(shè)置上要突出觀點(diǎn)的多樣性，因此，務(wù)必吸收資歷背景和技能優(yōu)勢(shì)各不相同的人選，因?yàn)槿藗兺�往偏�?ài)那些“和自己是一個(gè)模子里刻出來(lái)”的人。在委員會(huì)選人過(guò)程中，用人部門(mén)的經(jīng)理并非只能坐等結(jié)果。他們或是他們指派的招聘官可以參與委員會(huì)會(huì)議，還可以決定某位應(yīng)聘者能否進(jìn)入錄用環(huán)節(jié)。也就是說(shuō)，用人部門(mén)的經(jīng)理雖然沒(méi)有招聘決定權(quán)，卻手握一票否決權(quán)。招聘委員會(huì)需要確保應(yīng)聘者與用人部門(mén)的經(jīng)理不沾親帶故。

埃里克、拉里和謝爾蓋發(fā)現(xiàn)，許多新人雖然優(yōu)秀，但能力與谷歌的需要還有一定的差距。三人認(rèn)為，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的具體工作他們或許難以掌控，卻可能對(duì)各團(tuán)隊(duì)的員工進(jìn)行把關(guān)。拉里提議，讓高層管理者對(duì)錄用的每位新人進(jìn)行審核，這也是招聘委員會(huì)制度的緣起。招聘委員會(huì)下設(shè)不同等級(jí)的委員會(huì)，位居頂層的便是拉里的“一人委員會(huì)”。這些年來(lái)，谷歌的每份錄用決定都需要經(jīng)過(guò)他的審核。這個(gè)制度讓與招聘相關(guān)的所有人員看到了谷歌對(duì)招聘的重視程度，我們這樣設(shè)置招聘的關(guān)卡，為的是提高質(zhì)量而非效率，是為了實(shí)現(xiàn)控制而非擴(kuò)大規(guī)模。當(dāng)然，這么多年來(lái)，我們一直在努力高效地?cái)U(kuò)大規(guī)模。雖然我們現(xiàn)在的員工超過(guò)了4.5萬(wàn)人，但我們初心不改：沒(méi)有什么比招聘質(zhì)量更重要。

在這個(gè)招聘體制之下，招聘信息包就相當(dāng)于流通貨幣。招聘信息包中包含了谷歌在對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行層層面試的過(guò)程中積累下來(lái)的所有信息。這個(gè)信息包的內(nèi)容不僅全面，還必須規(guī)范，這樣不僅能確保招聘委員會(huì)的所有成員都能拿到完全相同的信息，還能保證這些信息能全面反映應(yīng)聘者的情況。谷歌的工程師就是本著這樣的目標(biāo)設(shè)計(jì)谷歌的招聘信息包的，整個(gè)谷歌使用的信息包模板都是標(biāo)準(zhǔn)化的，同時(shí)也有一定的靈活性。

理想的信息包在完成后，應(yīng)包含大量資料數(shù)據(jù)，而不應(yīng)滿是面試官的私人意見(jiàn)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果你是用人部門(mén)的經(jīng)理或面試官，僅僅表達(dá)自己的觀點(diǎn)是不夠的，你必須用事實(shí)支撐你的觀點(diǎn)。你不能用一句“他很聰明，應(yīng)該錄用他”了事，而應(yīng)該說(shuō)：“我們應(yīng)該錄用他，因?yàn)樗�很聰��，他的麥克阿瑟�?jiǎng)學(xué)金就是明證。”然而，多數(shù)應(yīng)聘者并沒(méi)有獲得麥克阿瑟獎(jiǎng)學(xué)金的亮眼經(jīng)歷，因此，想要用具體數(shù)據(jù)或?qū)嶋H觀察來(lái)支持每一個(gè)觀點(diǎn)，要比以上例子困難得多。但是，凡是不包含具體資料的招聘信息包，委員會(huì)都不會(huì)予以考慮。

信息包是招聘委員會(huì)唯一可用的信息來(lái)源，這也是一條非常重要的準(zhǔn)則。信息包里不包含的內(nèi)容，一律不予考慮。這樣一來(lái)，大家就必須在創(chuàng)建招聘信息包時(shí)進(jìn)行縝密的考慮。那些被成功錄用的人靠的是強(qiáng)大的信息包，而不是委員會(huì)成員的吶喊助威。強(qiáng)大的信息包包括一份涵蓋所有關(guān)鍵信息的摘要，還包括全面綜合的支持性材料。摘要由硬性的數(shù)據(jù)以及支持錄用決策的具體證據(jù)構(gòu)成，而支持性材料則包括面試報(bào)告、簡(jiǎn)歷、之前的薪酬水平、推薦資料，以及其他相關(guān)材料(大學(xué)成績(jī)單、應(yīng)聘者的專(zhuān)利或獎(jiǎng)項(xiàng)的復(fù)印件、編程或編碼樣本)。

在整理招聘信息包的時(shí)候，細(xì)節(jié)不可忽視。舉例來(lái)說(shuō)，如果你的應(yīng)聘者剛從研究生院畢業(yè)，那么他的學(xué)校在計(jì)算平均成績(jī)時(shí)使用的是一般美國(guó)大學(xué)的4分制，還是像日內(nèi)瓦大學(xué)那樣使用6分制呢?在考慮剛畢業(yè)的研究生的班級(jí)排名時(shí)，我們注意到了細(xì)節(jié)：由于分?jǐn)?shù)虛高現(xiàn)象，A這個(gè)成績(jī)有可能不再像以前那么能說(shuō)明問(wèn)題了，但如果應(yīng)聘者在班里的成績(jī)位居第一，這依然能說(shuō)明此人是全班學(xué)業(yè)最好的人。另外，信息包的格式應(yīng)簡(jiǎn)單明了、便于快速瀏覽。比如，你可以把應(yīng)聘者最機(jī)智和最失敗的回答標(biāo)記出來(lái)，讓人一目了然。但是，你不需要重新制作一切資料。比如，應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷原件就應(yīng)該按照原樣放在信息包里，這樣，所有打字和排版上的錯(cuò)誤就都暴露在眾人眼前了。把信息包的細(xì)節(jié)做好，才能讓委員會(huì)準(zhǔn)確掌握應(yīng)聘者的方方面面。

但是，即便全部由數(shù)據(jù)組成的信息包也不一定完全真實(shí)。每位面試官的打分標(biāo)準(zhǔn)都不同，一位面試官打出的3.8分，在另一位面試官看來(lái)可能只值2.9分。怎樣解決偏見(jiàn)造成的問(wèn)題?那就引入更多數(shù)據(jù)吧。你可以規(guī)定，信息包必須包括應(yīng)聘者過(guò)去面試的一切數(shù)據(jù)：面試次數(shù)、分?jǐn)?shù)范圍、平均分。這樣，委員會(huì)才能在做決策的時(shí)候考慮到哪些面試官打分較高，哪些面試官的打分比較容易處在倒U形曲線的中間位置。面試官們?cè)诘弥�這些數(shù)據(jù)會(huì)被收入信息包后，往往會(huì)更加嚴(yán)謹(jǐn)負(fù)責(zé)，打出的分?jǐn)?shù)也更能反映自己的主見(jiàn)。

一些管理者想在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上掌握絕對(duì)控制權(quán)，因此，建立招聘委員會(huì)的決定引起了一部分人的強(qiáng)烈反對(duì)，有人甚至揚(yáng)言要離職。由他們吧。如果有人想在自己的團(tuán)隊(duì)中一手遮天，那么這樣的人不用也罷。像這樣在工作中某一方面專(zhuān)橫獨(dú)斷的管理者，在其他方面往往也會(huì)飛揚(yáng)跋扈。英明的管理者明白，招聘委員會(huì)這樣的機(jī)制對(duì)企業(yè)大局而言是大有裨益的。

同理，升職決策也應(yīng)該由委員會(huì)定奪，而不應(yīng)該對(duì)管理層的意見(jiàn)言聽(tīng)計(jì)從。谷歌的管理者有提名升職候選人的權(quán)力，也可以在整個(gè)過(guò)程中扮演支持者的角色，但是決定的大權(quán)卻不在他們手中。這其中的原因與谷歌招聘制度背后的原因相同：有關(guān)升職的決策事關(guān)整個(gè)公司，如此重要的事宜，只交予少數(shù)管理者的話太欠考慮。相比之下，對(duì)晉升事宜使用委員會(huì)制度還有一個(gè)附帶的好處：許多創(chuàng)意精英都不喜歡沖突，也磨不開(kāi)面子回絕別人，而有了委員會(huì)制度，他們不必親口對(duì)別人說(shuō)“不”，只需把這任務(wù)交給更為“鐵面無(wú)私”的委員會(huì)。這些細(xì)節(jié)雖然微不足道，在人們?yōu)樯�職候選人評(píng)分時(shí)起到的安撫作用卻出奇的好。

(十)有激情的人是不會(huì)把“激情”掛嘴邊的

激情，是創(chuàng)意精英的一個(gè)明顯標(biāo)志，因?yàn)樗麄兌际怯眯闹���。但是，真正有激情的人往往不�?ldquo;激情”一詞掛在嘴邊，那么，你該如何判斷某個(gè)人到底是否有激情呢?以我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，許多應(yīng)聘者都知道激情是面試官看重的一個(gè)品質(zhì)。因此，如果一個(gè)人一張口就大肆強(qiáng)調(diào)“我是個(gè)對(duì)……很有激情的人”，接下來(lái)又講到旅游、足球或家庭這種非�？辗旱脑掝}，那么你就應(yīng)提高警惕。因?yàn)�，唯一能讓此人激�?dòng)的，或許就是在各個(gè)面試場(chǎng)上拿“激情”侃侃而談。

有激情的人不會(huì)用激情到處招搖，激情在他們的心中，在他們的行動(dòng)中。堅(jiān)持、剛毅、認(rèn)真以及專(zhuān)注，激情的這些特點(diǎn)絕不是簡(jiǎn)歷上的辭藻堆砌出來(lái)的。激情也不總是與成功掛鉤，如果某人對(duì)一件事充滿激情，那么即便剛開(kāi)始沒(méi)有獲得成功，他們也會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地堅(jiān)持下去。失敗往往是不可避免的。有激情的人一談起自己的追求便往往會(huì)滔滔不絕，有的追求是工作上的：對(duì)于谷歌而言，“完善搜索功能”這個(gè)追求就足夠讓人畢其職業(yè)生涯為之奮斗，同時(shí)每天都興致勃勃、全心投入了。有的追求也可以是個(gè)人的愛(ài)好：安卓系統(tǒng)的創(chuàng)始人安迪·魯賓就是機(jī)器人的狂熱愛(ài)好者(谷歌最近正著手機(jī)器人領(lǐng)域的探索，安迪就是這方面的領(lǐng)頭人)。

這些興趣雖然看似只是業(yè)余消遣，卻往往能為企業(yè)帶來(lái)直接的利益。安卓偉大的發(fā)明Sky Map ，是一款可以將手機(jī)變成星象圖的天文觀測(cè)軟件。這款軟件就是一群谷歌人利用業(yè)余時(shí)間研發(fā)出來(lái)的。這并不是因?yàn)樗麄儗?duì)編寫(xiě)電腦程序情有獨(dú)鐘，而是因?yàn)樗麄兪强駸岬臉I(yè)余天文愛(ài)好者。我們的一位應(yīng)聘者學(xué)習(xí)過(guò)梵文，另一位則愛(ài)好修理老舊的彈球機(jī)，他們也同樣讓我們印象深刻。這些人的狂熱興趣讓他們顯得更有魅力，正因如此，谷歌在面試過(guò)程中絕不會(huì)禁止應(yīng)聘者侃侃而談，如果說(shuō)到他們最有激情的話題，我們巴不得他們滔滔不絕。

應(yīng)聘者一開(kāi)口，你就應(yīng)當(dāng)仔細(xì)傾聽(tīng)，看看他們是怎樣激情四射的。比如，運(yùn)動(dòng)員大都激情澎湃，但企業(yè)需要的，到底是獨(dú)自一人打磨技藝的鐵人三項(xiàng)和馬拉松運(yùn)動(dòng)員，還是與團(tuán)隊(duì)一起訓(xùn)練的人?你眼前的運(yùn)動(dòng)員是習(xí)慣一人行動(dòng)還是融入集體，性格是孤傲排外還是與人打成一片?應(yīng)聘者明白，大多數(shù)人都不喜歡職場(chǎng)上的獨(dú)狼，因此在談?wù)撟约旱穆殘?chǎng)經(jīng)歷時(shí)，有人會(huì)逢迎面試官的喜好作答。但在談?wù)撟约旱膼?ài)好時(shí)，人們往往會(huì)放下戒心，而你則可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)更好地考察對(duì)方的個(gè)性。

(十一)招聘時(shí)要寧缺毋濫

谷歌對(duì)招聘質(zhì)量的重視，并不意味著招聘的過(guò)程注定緩慢。實(shí)際上，我們?cè)谇拔闹薪榻B的有關(guān)谷歌招聘方法的一切內(nèi)容，都是為了加速招聘過(guò)程。谷歌不僅將面試限為半小時(shí)，還規(guī)定每位應(yīng)聘者至多只能接受5位面試官的面試。我們告訴面試官，一旦結(jié)束對(duì)應(yīng)聘者的面試，就應(yīng)該立刻將是否錄用的決定明明白白地告知用人部門(mén)的經(jīng)理。我們對(duì)應(yīng)聘者的信息包進(jìn)行了特殊的設(shè)計(jì)，為的就是讓掌握最終決定權(quán)的招聘委員會(huì)在 秒內(nèi)瀏覽完信息包中的所有內(nèi)容。這些程序不僅讓招聘過(guò)程具有延展性，也有助于招聘的清晰度和條理性。除此之外，讓?xiě)?yīng)聘者連軸參加面試以及苦等結(jié)果都是不公平的，因此，應(yīng)聘者也是這些程序的受益者。畢竟，如果應(yīng)聘者是你想雇用的人，他們也一定是行動(dòng)迅速的人。

然而，招聘中有一條黃金法則是不可違背的，那就是：寧缺毋濫。如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在首位。

(十二)為真正優(yōu)秀的人才提供超出常規(guī)的回報(bào)

創(chuàng)意精英一旦入職，就要給他們回報(bào)，而卓越的人才應(yīng)當(dāng)獲得豐厚的報(bào)酬。在這里，我們依然可以從體育比賽中尋找指引：杰出的運(yùn)動(dòng)員，相應(yīng)地會(huì)收獲優(yōu)厚的酬勞。許多頂尖專(zhuān)業(yè)選手都能獲得千萬(wàn)美元的合約金，而那些坐冷板凳等待替補(bǔ)出場(chǎng)機(jī)會(huì)的新手，只能賺幾十萬(wàn)美元。那么，體育明星到底值不值這么高的身價(jià)呢?在這里，我們可以給大家一個(gè)理由更充分的回應(yīng)：沒(méi)錯(cuò)，高人就是要有高薪，因?yàn)槌晒Φ倪\(yùn)動(dòng)員擁有特殊的技藝，能帶來(lái)非凡的杠桿效應(yīng)。也就是說(shuō)，如果他們發(fā)揮得好，帶來(lái)的影響力也是超出常規(guī)的。他們能帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)取勝，勝利可以帶來(lái)巨大的商業(yè)利益：球迷越多，觀眾越多，球衣和球帽的銷(xiāo)量也會(huì)越多。這樣，球隊(duì)就會(huì)大賺。

現(xiàn)在的創(chuàng)意精英與專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員之間的共同點(diǎn)也許寥寥無(wú)幾，但二者之間卻有一個(gè)非常重要的共有特征：他們都能產(chǎn)生超出常規(guī)的影響力。表現(xiàn)優(yōu)異的運(yùn)動(dòng)員能夠拿到優(yōu)厚的薪水，創(chuàng)意精英在商界也理應(yīng)如此。如果你希望頂尖的員工能拿出更加優(yōu)異的表現(xiàn)，那就用超出常規(guī)的薪酬來(lái)做嘉獎(jiǎng)和激勵(lì)吧。

但這并不是說(shuō)你應(yīng)該大手筆地給新入職的員工高薪。實(shí)際上，你的薪酬曲線的起點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放低一些。吸引創(chuàng)意精英的因素，不應(yīng)只限于金錢(qián)，還應(yīng)有大展身手的機(jī)會(huì)、并肩共事的同事、肩上的責(zé)任和享有的機(jī)遇、激發(fā)靈感的企業(yè)文化和價(jià)值觀，當(dāng)然了，或許還有免費(fèi)的美食以及辦公桌旁悠閑蹲坐的狗狗。一旦這些創(chuàng)意精英成為你的員工、開(kāi)始投入工作后，你就應(yīng)該視其表現(xiàn)給予相應(yīng)的薪酬。員工產(chǎn)生的影響越大，收獲的薪水就應(yīng)該越高。

從另一方面來(lái)說(shuō)，只有在創(chuàng)意精英表現(xiàn)突出時(shí)，管理者才能給予優(yōu)厚的回報(bào)。我們說(shuō)人生而平等，意思是說(shuō)每個(gè)人都被賦予一些不可剝奪的權(quán)利，但這絕對(duì)不是指每個(gè)人在自己從事的工作中都具有同等的能力。既然如此，那就不要在發(fā)薪和提拔人才上本著“人人平等”的洞見(jiàn)。在傳統(tǒng)的商界，身居高位以及工作內(nèi)容涉及買(mǎi)賣(mài)交易的人會(huì)獲得更高的酬勞。 但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品質(zhì)量才是王道，因此，最高的報(bào)酬理應(yīng)屬于那些與卓越產(chǎn)品和偉大創(chuàng)意關(guān)系最密切的人。也就是說(shuō)，那些身處低位卻對(duì)突破性產(chǎn)品或功能有所貢獻(xiàn)的人，理應(yīng)獲得滿意的回報(bào)。無(wú)論頭銜和地位如何，那些曠世奇才就是應(yīng)該得到超出常規(guī)的回報(bào)。在這里我們最為看重的，是人才帶來(lái)的影響。

(十三)換出巧克力，留下葡萄干

你花大力氣打造了招聘流程，終于把這些出類(lèi)拔萃的創(chuàng)意精英招入企業(yè)，而他們竟然跳槽拋棄了你，這就是對(duì)你的回報(bào)嗎?沒(méi)錯(cuò)，讓我們來(lái)提醒諸位：優(yōu)秀人才被招進(jìn)來(lái)后，有人會(huì)意識(shí)到，在你的公司之外尚有一片更廣袤的藍(lán)天。這并非壞事，實(shí)際上，這可以說(shuō)是健康的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)中不可避免的副產(chǎn)品。但即便如此，你也應(yīng)當(dāng)極力挽留人才。

想要留住創(chuàng)意精英，最好的方法就是避免讓他們太過(guò)安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性。喬治斯·海力克是創(chuàng)立AdSense的團(tuán)隊(duì)成員之一，也參與解決了我們前文中所述的“糟糕的廣告”問(wèn)題。在他提出想離開(kāi)谷歌時(shí)，埃里克建議他列席幾次谷歌的管理會(huì)議。埃里克將喬治斯添加在了電子郵件的通訊組列表中，如此一來(lái)，參加管理會(huì)議的除了谷歌的創(chuàng)立者以及所有向埃里克匯報(bào)工作的高管，還有喬治斯。埃里克以及谷歌其他的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)了更好地從工程人員的視角看問(wèn)題，而喬治斯也學(xué)到了不少企業(yè)運(yùn)營(yíng)知識(shí)。他的參會(huì)經(jīng)歷激發(fā)他加入了產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)，在公司里又足足多待了兩年。要不是埃里克的這一招，又何來(lái)喬治斯這兩年對(duì)谷歌的貢獻(xiàn)呢?

但是，要想讓員工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任務(wù)是不夠的，你還需要確保最有價(jià)值的員工的利益不受企業(yè)條條框框的制約。如果創(chuàng)意精英需要或想要有所突破，谷歌便會(huì)盡力想辦法來(lái)為他們創(chuàng)造條件，這樣的例子可謂數(shù)不勝數(shù)。為了讓這些員工大展身手，公司情愿自我調(diào)整、全力配合。

想要鼓勵(lì)員工嘗試新的角色，可以通過(guò)輪換制來(lái)實(shí)現(xiàn)，但如果不在具體實(shí)施上多加注意，則可能事與愿違。谷歌的助理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目規(guī)定，項(xiàng)目人員每隔12個(gè)月必須輪換一次。這種要求對(duì)于初級(jí)員工參與的小型項(xiàng)目而言非常合適。但是，要想在一家企業(yè)大范圍推廣這種有組織的人員輪換制度，難度可想而知。因此，我們的應(yīng)對(duì)方法是鼓勵(lì)崗位間的人員流動(dòng)，盡可能減小流動(dòng)的難度，并將有關(guān)事宜列為管理層的常規(guī)討論事項(xiàng)。我們?cè)诠芾頃?huì)議和與管理者的一對(duì)一面談中都會(huì)將有關(guān)事宜拿出來(lái)探討：你的團(tuán)隊(duì)中有誰(shuí)適合參與人員輪換?你想讓這些人員調(diào)換到哪些崗位上?你覺(jué)得調(diào)換后的職務(wù)真的適合他們嗎?

在談?wù)撨@些事項(xiàng)的同時(shí)，請(qǐng)確保人員輪換的候選人是團(tuán)隊(duì)中的佼佼者。管理者就像在萬(wàn)圣節(jié)挨家挨戶地要完糖果之后彼此互換“戰(zhàn)利品”的小孩：如果你逼迫他們把自己團(tuán)隊(duì)中的成員輪換出來(lái)，他們便會(huì)想把巧克力留給自己，而把葡萄干換給別人。這也許助長(zhǎng)了他們的一己之利，卻有損公司整體利益。這樣一來(lái)，你迫切希望接受挑戰(zhàn)和獲得啟發(fā)的最有價(jià)值的那批員工，也就被禁錮在某一支團(tuán)隊(duì)中不得脫身了。埃里克邀請(qǐng)喬治斯·海力克列席他的管理會(huì)議時(shí)，并不是將海力克當(dāng)成一位平庸的員工來(lái)提拔，而是將他當(dāng)作一位頂尖的員工來(lái)挽留。希望管理者能把他們的巧克力換給他人，把葡萄干留給自己。

(十四)愛(ài)他，就讓他走

即便你為頂尖人才準(zhǔn)備了充實(shí)的任務(wù)和刺激的挑戰(zhàn)，他們還是會(huì)打另謀高就的算盤(pán)。在這種情況下，你應(yīng)該集中力量去挽留那些表現(xiàn)突出的明星員工、管理者以及有創(chuàng)意的人，竭盡全力讓他們留下來(lái)。這些人才的流失會(huì)造成巨大的連鎖反應(yīng)，因?yàn)檫@些人的下屬或追隨者往往也會(huì)和他們一起離開(kāi)。因?yàn)閷?duì)薪酬不滿而離職的員工只是少數(shù)，想要挽留人才，你首先要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。你的員工希望有人能聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，他們希望能融入企業(yè)之中，也希望得到應(yīng)有的重視。

在進(jìn)行這種談話的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)只站在企業(yè)的角度發(fā)話，而應(yīng)當(dāng)體諒那些考慮離職的創(chuàng)意精英的感受。在考慮問(wèn)題時(shí)，許多員工都比較容易考慮眼前的利益，以年紀(jì)較輕的員工為甚。遇到挫折時(shí)，這些年輕人比較難以控制情緒，而拿著嶄新的筆記本迎來(lái)一個(gè)個(gè)新學(xué)期的日子又顯得那么值得回味。你的任務(wù)，就是幫助他們把眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)些。對(duì)于那些下決心離職的人，留在公司怎么能讓他們獲得更大的成就呢?他們有沒(méi)有想清楚離職的決定在經(jīng)濟(jì)上對(duì)他們的影響呢?他們有沒(méi)有制訂明確的財(cái)務(wù)規(guī)劃、是否了解他們放棄的機(jī)會(huì)成本有多大?聆聽(tīng)驅(qū)使他們離職的理由，看看能不能找一種方式，在挽留他們的同時(shí)幫他們充滿能量。在此之后，如果他們?cè)敢饫^續(xù)與你進(jìn)行探討，就幫他們制訂一個(gè)如何才能在公司得到發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。這不僅能表現(xiàn)出你對(duì)公司利益的重視，更能彰顯出你對(duì)這些員工個(gè)人利益的關(guān)心。

頂尖的創(chuàng)意精英之所以考慮離職，是因?yàn)樗麄兿胍�自立門(mén)戶。不要打擊他們的積極性，而要主動(dòng)聽(tīng)取他們的“電梯演講”。你的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是什么?你設(shè)想中的企業(yè)文化是怎樣的?如果我是一名潛在投資者，你會(huì)對(duì)我說(shuō)些什么?如果他們給出的答案不充分，他們很顯然還沒(méi)做好離職的準(zhǔn)備。在這種情況下，我們通常會(huì)建議他們先留下來(lái)，一邊繼續(xù)為公司效力，一邊完善自己的構(gòu)想。我們還會(huì)告訴他們，一旦拿出能夠說(shuō)服我們投資的提案，我們不僅會(huì)欣然送行，還會(huì)奉上最美好的祝福。對(duì)這樣的提議，很少有人能拒絕，谷歌通過(guò)這種方法挽留的人才不計(jì)其數(shù)。

有的時(shí)候，你百般青睞的創(chuàng)意精英接到了其他公司拋來(lái)的橄欖枝，有的人會(huì)拿“如果你不這樣做，我就要離職”的條件給你下最后通牒。能夠使出這種招數(shù)的人往往對(duì)企業(yè)已經(jīng)不抱有什么感情了，重新全心全意為企業(yè)奉獻(xiàn)的可能性也微乎其微，在這種情況下，雙方?jīng)Q裂的大局往往已定。但如果員工與企業(yè)的緣分未盡，而你還想給出更好的待遇條件來(lái)試著挽留，那你出手一定要火速。因?yàn)闀r(shí)間一長(zhǎng)，這位員工在心中就越發(fā)傾向于那家新的公司了。

毋庸贅言，如果員工的離職對(duì)于個(gè)人發(fā)展的確是正確的選擇，那就讓他走吧。就算員工離職了，你與員工之間的關(guān)系也不一定終結(jié)，當(dāng)一位有價(jià)值的員工向你宣布離職決定時(shí)，你應(yīng)該做的第一件事就是努力扭轉(zhuǎn)他的決定。如果這么做沒(méi)有收效，你就應(yīng)該對(duì)他的新工作表示祝賀，并歡迎他加入你們公司的離職員工交流群。

(十五)寧可“漏聘”也不要“誤聘”

當(dāng)然，炒別人魷魚(yú)絕對(duì)沒(méi)有被炒魷魚(yú)糟糕，但也令人備受折磨。如果你有過(guò)這種經(jīng)歷，你一定知道把某個(gè)背運(yùn)的人拉到一邊告訴他緣分已盡是多么大的考驗(yàn)。有的員工心里早有準(zhǔn)備，也接受得很平靜;而有的人完全沒(méi)有防備，氣急敗壞;還有的人則會(huì)搬出勞動(dòng)法作為撒手锏，發(fā)誓與你對(duì)抗到底。激情、自信、無(wú)畏，這些因素不僅能讓你在雇用人才時(shí)找到天使，也能讓你在解雇人才時(shí)遭遇魔鬼。因此你從一開(kāi)始就要時(shí)時(shí)牢記：要想避免解雇不得力員工的窘境，最好的方法就是不要把他們招進(jìn)來(lái)。正因這個(gè)原因，在人才招聘過(guò)程中，寧可“漏聘”也不要“誤聘”。

不妨用這個(gè)方式做個(gè)自我檢測(cè)：如果你能把業(yè)績(jī)最差的10%的員工換成新員工，這會(huì)為企業(yè)整體帶來(lái)改善嗎?如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看這些低績(jī)效員工是如何進(jìn)入公司的，并對(duì)這些存在漏洞的環(huán)節(jié)做出改進(jìn)。你也可以這樣自我檢測(cè)：你的團(tuán)隊(duì)里有沒(méi)有即便告知你想要離職，你也不想努力挽留的人呢?如果團(tuán)隊(duì)里有你想要放手的員工，也許你就應(yīng)該讓他們走。

世界上有一些人以炒別人的魷魚(yú)為樂(lè)。請(qǐng)注意防范這種人，因?yàn)榻夤蛦T工會(huì)為企業(yè)帶來(lái)恐慌的氛圍，而這種氛圍定會(huì)將企業(yè)帶上絕路。另外，“解雇他們就行了”這句話，只是那些不愿在人才招聘上下功夫的人用來(lái)規(guī)避責(zé)任的借口。

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