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　　線上線下的矛盾看似難以一時調(diào)和，但也并非無路可解。根據(jù)我們的觀察總結(jié)，傳統(tǒng)制造商在進(jìn)軍電子商務(wù)過程中，處理線上與線下關(guān)系可以分為四個演變階段：1、沖突;2、區(qū)隔;3、協(xié)同;4、大分工下的融合。最終讓沖突得以化解，企業(yè)重新走上良性發(fā)展軌道。

　　沖突

　　線上與線下的沖突最先來自于中國以低價血拼為主的互聯(lián)網(wǎng)購物環(huán)境。相對于傳統(tǒng)線下零售，線上價格具有更大的透明性可比性，加劇了顧客對低價的追求。 傳統(tǒng)線下價格體系中，往往采用兩種定價策略，一種是按照不同的渠道，根據(jù)渠道商的成本和渠道稀缺性，進(jìn)行適當(dāng)加價。另一種是統(tǒng)一的價格策略。而這兩種價格 都以渠道商的合理利潤為基礎(chǔ)，意味著一定的中間成本隱藏在價格之中。但所有這一切，在互聯(lián)網(wǎng)零售環(huán)境之下，都變得脆弱了起來，越來越多的線下顧客正在用腳 投票，走到線上。這種沖擊引起了線下渠道商的強烈反對，線下渠道商通過投訴、政策博弈、消極抵抗等方式讓線下體系幾近崩潰之險。面對這種情況，制造商難以 割舍。

　　區(qū)隔

　　對于傳統(tǒng)制造商，線上與線下的沖突逐漸成為了其進(jìn)軍電子商務(wù)的主要障礙，但是一些制造商卻在探索新的市場空間時，部分乃至全部繞開了這個障礙，它們 看到了互聯(lián)網(wǎng)上，不同于線下的一些新的市場空間。他們針對新的顧客群和市場空間，開發(fā)了新的產(chǎn)品種類，乃至品牌，并相應(yīng)地建立了聚焦于互聯(lián)網(wǎng)上的新價值 鏈。這些新的產(chǎn)品種類和品牌與線下形成了天然的分隔，從而讓這些制造商們繞開了線上體系與線下體系的直接沖突。

　　例如，尚客茶業(yè)發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)上那些追求茶飲方便與健康的白領(lǐng)人群的需求，完全不同于線下送禮人群的需求。為此，它們推出了互聯(lián)網(wǎng)茶品牌“尚客茶品”， 并相應(yīng)開發(fā)了以方便的袋泡茶為主的經(jīng)濟型茶品系列，提出了“時尚新茶道，好茶簡單泡”的產(chǎn)品訴求。而七匹狼也專門針對線上互聯(lián)網(wǎng)顧客對于新、奇、特服務(wù)品 類的需求，開發(fā)了新奇特服裝系列。

　　但大部分企業(yè)面臨著線上產(chǎn)品與線下產(chǎn)品重合的問題，面對渠道商的壓力，它們無奈地采用了線上線下部分或者全部區(qū)隔的策略。比如家電產(chǎn)品在包裝和型號 上區(qū)隔，廚具產(chǎn)品在搭配上的線上與線下的區(qū)隔，服裝產(chǎn)品在款式或者風(fēng)格上區(qū)隔、食品在口味搭配上的區(qū)隔、新品與老品的區(qū)隔等等。

　　制造商們試圖讓線下渠道商看到，線上是一個增量市場，而不是一個與線下瓜分生意的存量市場。這種區(qū)隔的確緩解了線下渠道商的反抗與抵制。但漸漸地， 制造商們也發(fā)現(xiàn)了區(qū)隔的局限性，這種區(qū)隔只是一種短期的權(quán)宜之計，對消費者來說，有時甚至有“魚目混珠”之嫌。正如艾瑞研究院曹金波院長所說：“消費者不 是傻子，他們會發(fā)現(xiàn)，其實你只是改變了一個名稱，改變了局部的一些情況，但是其實對消費者來說，價值是一致的。”

　　協(xié)同

　　區(qū)隔不是化解線上與線下沖突的長久之計策。制造商們慢慢發(fā)現(xiàn)，線上線下沖突只是問題的表面。由于各自優(yōu)勢的不同，兩者其實可以通過一定的手段產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。在不斷探索中，它們嘗試了五種方法：1、聯(lián)動;2、互動;3、流動;4、補充;5、分工。

　　聯(lián)動。制造商將線上促銷與線下促銷結(jié)合，在某一時間點上實行同品類商品促銷與宣傳的聯(lián)動，試圖引發(fā)瞬間的、大規(guī)模顧客購買聚集的促銷效果。同時將促銷時的海量顧客流，適當(dāng)?shù)貙?dǎo)入線下。

　　互動。線上可以為線下宣傳或者促銷，吸引線上顧客到線下;線下也可以為線上宣傳或者促銷，吸引顧客到線上。正如上海家化電商負(fù)責(zé)人王 荔揚所言：“線上線下互為宣傳端與銷售端。”比如上海家化要在線下推出一項新品，會在線上進(jìn)行宣傳，將顧客往線下引。而太平鳥推出一些活動，線上購買積分 可以到門店換購或者支付。這種互動實際上相當(dāng)于線上與線下人流的互相疏導(dǎo)。

　　

 

　　流動。線下與線上商品間的流動—目前往往是前者向后者的流動。比如企業(yè)利用線上海量需求的瞬間聚集優(yōu)勢，實現(xiàn)線下積壓產(chǎn)品的清倉。一些制造商，尤其是服裝企業(yè)，經(jīng)常會這么做。

　　補充。對于一些制造商，它們會將線上作為線下產(chǎn)品品類的補充。比如太平鳥服飾會盡量在電商平臺上，實現(xiàn)貨品和品類的集中，保證當(dāng)消費者在線下“發(fā)現(xiàn)貨沒有了，或者斷碼了，能夠在線上找到相應(yīng)的品類，從而讓消費者建立起對于品牌的信任。”太平鳥負(fù)責(zé)電商的閔捷告訴我們。

　　分工。從根本上來講，制造商線上電子商務(wù)部分和線下渠道體系各有其不同優(yōu)勢所在：線上在商流和信息流方面優(yōu)勢明顯。線上渠道能夠在瞬 間聚集海量顧客，搶先于線下，實現(xiàn)精準(zhǔn)的訂單攔截，獲取海量訂單。同時，通過大規(guī)模營銷與品牌推廣，實現(xiàn)線下所無法比擬的品牌放大效應(yīng)。另外，在線上，企 業(yè)可以通過互動論壇等方式，來凝聚線下的顧客，此外，線上企業(yè)的信息和售前后服務(wù)的覆蓋廣度和深度，讓線下的呼叫服務(wù)體系所望塵莫及。但線上也有軟肋，它 對配送、安裝和顧客實物體驗等落地服務(wù)難以實現(xiàn)。而這恰恰是線下渠道所無法取代的核心優(yōu)勢。

　　一些制造商嘗試著根據(jù)各自的優(yōu)勢，在銷售、品牌推廣和服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行分工，從而將各自優(yōu)勢整合，實現(xiàn)最佳效果。比如，一些主要活躍在區(qū)域市場的制造 商，如五芳齋等企業(yè)通過線上電子商務(wù)擴大品牌影響，實現(xiàn)了品牌的全國覆蓋，為線下銷售提供了基礎(chǔ)。再如上海家化通過線上的佰草集社區(qū)等，凝聚了線上線下顧 客，實現(xiàn)了更好的顧客忠誠度。而對于TCL來說，“線上不僅僅是一個渠道，而是一個曝光率、滲透率和聚合度很高的新媒體。為此TCL的新產(chǎn)品首發(fā)都是靠線 上發(fā)布進(jìn)行。同時在平臺組織的大規(guī)模促銷活動中，線上渠道的旗艦店的海量人流聚集，也使得它們成了線下商品最好的廣告。

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